作者： 吴睿睿 ，elsewhere
OpenAI 有 Fidji Simo，Sam Altman 之外唯一的 CEO；Anthropic 有 Daniela Amodei，Dario 的亲妹妹、公司总裁，除了一位幕僚长面向 Dario，其余高管全部向她汇报，再由她向董事会负责。
两家定义了这个时代的AI公司，不约而同地把“模型之外的一切”交到了一位女性手里。这让我们好奇：大洋此岸呢？
找了一圈，发现不但有，而且不少。
比如张予彤之于Kimi，贠烨祎之于MiniMax，伊唯舒之于Vivix。她们的title不尽相同：有的是总裁，有的是CEO或联合创始人，但实际承担的角色有接近性：除了算法和研发主要由技术founder负责，剩下构成一家公司的大部分事情，都可能落在她们身上。
除了少数会公开面对镜头，她们大多都非常低调。追光灯照在CEO身上，照不到的部分，由她们来完成：除了投融资，人、财、法，GR、PR，商业化，甚至有些还会参与产品开发。
简单来说，CEO负责带领追逐AGI，她们负责让追逐AGI的人组成一家公司。
He is somewhere.， She is everywhere.
不同于互联网时代的“二号位”，马云的蔡崇信、马化腾的刘炽平，AI和具身智能公司里的她们，往往也不只是传统意义上的CFO或COO：通常掌管的不是某一条职能，而是技术之外几乎所有职能的总和。
在一些公司，绝大多数非技术部门都向她们汇报。一线员工或许很少见到CEO，但会在终面和业务汇报里反复见到她们；对外，如果不是非要CEO出面，投资人、客户、媒体和政府见到的，大概率也是她们。
一家模型公司的员工这样向我们形容男CEO和女总裁的存在感：He is somewhere. She is everywhere.
她们行事时，有的事无巨细，有的快刀斩乱麻，但无一例外，手里握着千头万绪。
这些事情很容易被笼统地叫作“模型之外的事”，仿佛模型是正事，剩下的只是维持公司运转的杂事。但上游怎么买卡、融资，下游怎么做C端增长、B端销售，最终都会决定一个模型能不能继续训练、一款产品能不能活到下一个版本。
训模型当然是最中心的环节，但模型的成功，从来不只发生在训练集群里。
因此，她们不会完全被隔绝在技术之外。在有些公司，她们会参加算法和研发部门的重要会议，和CEO共同决定资源往哪里投、产品何时发布，以及某条技术路线还值得再坚持多久。
由于长期代表公司与市场交互，她们也更机敏于水温的变化。
许多模型公司的员工告诉我，她们会非常关注：别家的模型训练到什么效果了、在哪几个Benchmark上发力；竞对融到资了，现金储备离我们不远了，等等。接着，反过来在内部跟CEO一起定方向，push节奏。
有时候，她们甚至要比CEO更像一个稳定、勤谨的管理者。
几个月前，一家模型公司的训练陷入胶着。CEO的工作节奏开始慢了下来，员工私下反复问：“CEO在干嘛？”
最后是一位女联合创始人找到CEO，逼着他重新讨论几个可能的方向。她一次次push CEO面对现实：模型做不好，下一轮就融不到钱；融不到钱，公司没有机会做下一次尝试。两个人吵了很多次，CEO才从停滞里重新走出来。
这类关系很难被一个title概括。她们不是founder的下属，也不只是负责收拾残局的人。很多时候，既要相信founder对技术的判断，又要在founder失去判断、回避判断时，把他重新拉回牌桌。
这也解释了为什么，这个位置最稀缺的不是某一种职业技能，而是信任。
信任怎么来的？
信任不是靠一次融资建立的。
不管是不是投资人出身，她们对公司的贡献往往从融资开始。但钱从来不只是钱。阿里的近8亿美元之于Kimi，2022年底的融资之于MiniMax跻身大模型“六小龙”，估值快速达到13.2亿美元之于Vivix，背后都有远超资金本身的战略意义。
不过，虽然有许多“投而优则管”的先例，融资能力显然只是她显性的部分。
同样是投资人进入公司，有些人始终停留在“融资负责人”的位置，有些人的scope却会不断扩大。前者能在公司需要钱的时候找到钱，后者则逐渐参与运营、增长、组织和战略，最后开始决定公司应该成为一家什么样的公司。
这当然受经验与背景影响，更关键的，还是能否持续自我进化。
早在金沙江时期，张予彤就曾去FunPlus做过两年运营负责人。进入Kimi之后，她的版图也并非只停留在资本层面，而是从运营和增长继续向外扩展。对现在的她来说，“越来越不像一个投资人了”——想必会是一句非常sweet的评价。
而founder对她们的信任，也是在这个过程中一点点形成的：先把一件事做成，再接下另一件事；既能理解技术理想，也能把理想翻译成预算、组织、产品和收入；既能站在founder身后，又能在必要时站到他的对面。
反过来看，那些没有这样一个角色的公司，问题也常常不是少了一个人负责融资或PR，而是缺少一个真正把组织拢在一起的人。
不知道是不是巧合，我在小红书上看到被吐槽组织管理最多的几家科技公司，几乎都没有这样的角色。当然，也可能只是因为舆情得到了管理。
有传闻称，一家公司人才很多、组织问题也很多，又长期被同行挖角。一号位无能狂怒，直接找上竞对：“我要告你！”
还有一号位想换方向，却发现没法把年初批出去的预算和资源，从下属手里收回来。业务负责人各自成了诸侯，到这时他才意识到，自己原来并不是真正的管理者。
至于“明星团队”刚融完资，就有成员出来找FA、准备独立融资，许多投资人也早已屡见不鲜。
技术人才密度高，不会自动生成一个高效组织。恰恰相反，一群聪明、昂贵且自我驱动的人聚在一起，往往更需要有人处理权力、资源和方向。
关乎组织，无关性别
说到这里，也就不难理解，为什么这个位置上出现了这么多女性。
这个位置往往由投资、IR、战略等岗位发展而来，而这些岗位原本就有大量女性从业者。这首先是一个人才供给和职业路径形成的人口学现象，不需要用“女性更擅长沟通”或“女性更细致”之类的刻板印象来解释。
当然，我们也在这个岗位上找到了很多优秀的男性案例。比如苏度科技的CEO韩铮，两次创业成功后，又作为苏昊的多年好友，把他的研究落地成公司；比如谢旭璋之于爱诗科技，在内部坐镇了一轮轮融资后，逐步走向台前。
真正值得注意的不是性别，而是今天科技公司在组织层面的变化。与其说它们是传统意义上的“公司”，“能够商业化的Lab”或许更为贴切。
过去，CEO被期待能“人、钱、事”一手抓，是因为技术、组织、供应链、渠道都可能决定一家科技公司的起落。但在今天的科技公司里，最大的胜利首先是模型或核心技术的胜利。技术founder把大部分attention投注在技术上，不一定是偏科，甚至可能是正道。
从这个视角看，大模型“六小龙”竞争的中场结果，某种程度上也是“科学家型CEO”对“懂技术的管理者”的一次胜利。
今天，CEO比过去任何时候都更需要以技术偶像的面目出现。许多模型公司的员工都对我们说，他们择业的标准是：哪家公司更有可能、更快抵达AGI。
对这些被反复争抢的人才来说，他们追随的是一个能够带领自己完成宏大理想的人。可能这也是为什么Sam Altman如此擅长表达和商业化，却依然长期面对来自硅谷技术圈的复杂评价。
但是，越是技术至上的公司，越需要有人接住技术之外的一切。
因此，一些founder甚至愿意让出CEO之位，去寻找自己的张予彤。2023年，就有一家模型公司的一号位公开发出英雄帖，为自己招聘CEO。日常闲聊中，也有不少投资人提到，自己曾被portfolio邀请去公司担任CEO。
这并不意味着商业让位于技术。恰恰相反，它意味着科学家CEO们意识到，只要公司还由碳基生物组成，有人的地方就有江湖，江湖儿女的情义与情仇，不会因技术领先而随风。
以下是「elsewhere」收集到的另一半们。需要说明的是，这是一份相当主观的名单。其在公司里的重要程度，本人、CEO、员工眼里可能都各有答案。另外，名单不分性别，按姓名首字母排序。
