CEO 复盘：从每月亏损 260 万美元到实现盈利，Medium 如何“断臂求生”？

原文作者： Founder Park

2022 年，Medium 每月亏损高达 260 万美元，付费订阅用户还在不断流失，所以这笔巨额支出甚至都谈不上是为增长做的投资。在公司内部，我们自己都对那些花钱推广、并奉为成功案例的内容感到有些丢脸。我们的用户则更不客气，直言平台充斥着「快速致富」的垃圾内容，甚至还有更糟的内容。

紧接着，整个创投圈的资金链断了。再也没有更多的投资人的钱来填补我们日渐干涸的银行账户（当然，我们当时那副模样也配不上投资）。市场上也没有买家愿意接手一个业务复杂、不断萎缩且成本高昂的烂摊子。不过，这反倒让决策变得简单了：要么让 Medium 盈利，要么关门大吉。

当时的困境远不止这些，但幸运的是，总有一群人真心希望看到 Medium 成功。这个故事的走向，就像作家库尔特·冯内古特 （Kurt Vonnegut） 笔下的经典桥段「人落坑中 （Man in Hole）」：我们曾经春风得意，然后掉进深坑，最终又奋力爬了出来。

「春风得意」的阶段，要归功于前任 CEO 埃文·威廉姆斯 （Ev Williams）。他创立了这家公司，此前还创办了 Blogger 和 Twitter。如今他已退居二线，担任董事长和最大股东，同时还乐此不疲地给现任 CEO（也就是我）发着大量信息。

Ev 在这里主导了两个时代。第一个是「设计时代」，团队重新定义了写作平台的样子，把用户体验的每个环节都做得既简洁又漂亮。第二个时代，他开创了一种全新的商业模式，摆脱了广告模式的有害激励，转而提供一种独特的捆绑订阅服务，让所有创作者都能从中分得一杯羹。

问题恰恰就出在这个商业模式上。事实证明，要把它运作好，既要实现我们「创建一个更美好互联网」的宏大愿景，又要服务好读者和作者，还要作为一个健康的商业实体持续运营，同时还要抵御投机者、垃圾信息和网络喷子。这实在太难了。

2022 年 7 月，我接任了第二任 CEO，肩负着两大任务：拯救内容质量和整顿公司财务。前面提过，财务状况已经「火烧眉毛」，而我们花钱力捧的那些内容的质量，也同样堪忧。

到我接手时，我们在内容质量上已经反复试错，就像「金发姑娘」的故事一样：我们试过成本太高的方式，失败了；又试过成本看似低廉（但实际开销巨大）的方式，还是失败了。我们迫切需要找到那个「刚刚好」的平衡点。

注：「金发姑娘」故事源自一个经典的英国童话故事《金发姑娘和三只熊》，在本文中要表达的意思是在任何一个系统中，都存在一个最佳的、恰到好处的平衡点，它既要避免一个极端的坏处，也要避免另一个极端的坏处。

公平地说，Medium 的内容质量也有过几次高光时刻。第一次是 2012 到 2017 年，那时我们甚至还没有订阅服务，Medium 是互联网上最纯粹、最智慧的写作家园，聚集了一群真正有想法、有信息想要分享的人。第二次是 2017 到 2021 年，我们聘请了一支由资深媒体高管和编辑组成的「正规军」，委托他们创作了数千篇专业水准的文章。

那个高端专业编辑团队时代的落幕，既是钱的问题，也是公司使命的问题。我当时是 Medium 的活跃用户和发布者，对使命这一点感触最深。从战略逻辑上看，花钱请专业人士生产高质量内容来吸引付费订阅，这似乎说得通。

但作为社区的一员，我的感受是，这些外来的「职业选手」正在和我们这些原生社区成员的个人写作抢饭碗。专业人士抢走了业余创作者的舞台，可实际上，我们这些业余创作者才是平台的根基，也最有可能分享那些独特且极具商业价值的个人经历。Medium 最好的状态，就是为那些不想当职业内容创作者的人提供发声的舞台，我们相信，这些声音（也就是你们的声音）往往蕴藏着最有价值的故事。互联网不能只属于专业媒体从业者、网红、投机者和内容创作者。这里，必须有一个地方，懂得用户生成内容 （UGC） 的价值，懂得人们分享专业或学术见解的价值，理解那些来自过着有趣生活并将其写下来的经验教训的价值。

当我加入担任 CEO 时，我也愈发感受到那个「专业编辑时期」的沉重代价。尽管那支团队为 Medium 带来了超过 76 万的付费会员，但也亏掉了大笔的钱。我上任后的核心工作之一，就是努力填上那个时期留下的债务窟窿。

专业编辑时期过后，是长达 18 个月的质量低谷。正如投资人布莱斯·罗伯茨 （Bryce Roberts） 所说：「当你的产品就是在撒钱时，总能找到所谓的‘产品市场契合点’。」

我们当时就在撒钱，天真地以为这是在激励平台的老用户。事后看来，这毫不意外地吸引了一大批动机可疑的新作者。

到 2022 年中，读者们怨声载道，说 Medium 上全是没完没了的「快速致富」骗局；创始人 Ev 也抱怨平台遍布「标题党」和几乎没有经过思考的对他人内容的总结。当时，一种百试不爽的「爆款」套路是：找一篇维基百科文章，安一个病毒式传播的标题，用浮夸煽情的「兄弟体」（broetry） 风格改写一遍，然后坐等收钱。这样一篇文章，就能让你赚上两万美元。

我完全同意 Ev 的看法：Medium 的立身之本是成为一家使命驱动型企业。我们的使命是「加深人们的理解」。而我们当时花钱买来的太多内容，都缺乏真知灼见，完全背离了我们的使命。这让我们不禁反思：我们来上班到底图什么？

关于质量改进，我们引入了 Boost 机制，为推荐系统加入了人工筛选和专业判断。我们调整了合作伙伴计划 （Partner Program） 的激励规则，来奖励那些深思熟虑、言之有物的作品。我们还增加了 Featuring 功能，让出版物能直接推广它们认可的优质内容——其核心理念是，读者应该拥有选择信任谁的最终权利。

没人会说这个过程轻而易举，我们也不敢说这些系统现在已经完美无瑕。但如今在 Medium 上脱颖而出的文章，与过去已是天壤之别。这让我们在去年可以底气十足地宣称，我们正在构建一个更美好的互联网——一个珍视深度思考与真诚连接，而非虚假信息与对立撕裂的互联网。没有人指责我们夸夸其谈，这是我们取得成功的众多标志之一。

在深渊之底，有两拨人和 Medium 的命运绑在一起：投资人和员工。（当然，还有读者、作者和编辑们！)

投资人早就对我们心灰意冷，对帮助我们爬出困境毫无兴趣。这对他们来说很正常。他们本就预料到部分投资会打水漂，一旦发生，他们便会抽身离去。我们，就是他们投资组合中的一个失败案例。

而我们的团队，却不切实际地，想要爬出这个深渊。我想，正是 Medium 的精神内核，在那些至暗时刻激励着这里的每一位员工。而且，我还没说完当时的情况有多么严峻。

Medium 的未来，取决于这支团队（以及未来加入的成员）未来数年的不懈努力。然而，所有的决策权和利益分配，都严重偏向那些早已撒手不管的投资人。

我们欠这些投资人 3700 万美元的逾期贷款。各位，这意味着在账面上，我们已经破产。

此外，投资人还手握 2.25 亿美元的清算优先权。这是最常见的初创公司投资条款，简单来说，就是公司清算时，投资人要先于员工拿回他们的全部投资。在市场景气、初创公司估值虚高的时候，这不成问题。

但在时局艰难、公司账面破产的情况下，这条款无异于告诉全体员工：你们未来数年的辛勤工作，其全部成果 100% 都将归于那些早已不见踪影的投资人。这对员工士气的打击是毁灭性的。

总之，贷款和清算优先权，这两座大山，代表了我们坠入深渊所付出的惨痛金钱代价。情况其实更糟，为了让大家了解全貌，我必须和盘托出。

接受如此巨额的投资，导致了我们极其混乱的治理结构。你或许以为，我是 CEO，我就是老板。但在重大决策上，我必须获得投资人的批准。而在 Medium，这意味着我需要获得五个不同批次的投资人（别忘了，他们早已对公司不闻不问）的多数票同意。更麻烦的是，按照风险投资基金的惯例，这些基金在运作一定年限后，会考虑将手中的资产打包出售给「废品收购者」。这意味着，我们的治理权将从一群虽不关心但行为尚可预测的投资人手中，转移到一群完全未知且行为无法预测的投资人手中。

哦，让事情更加复杂的是，我们旗下还拥有并运营着另外三家公司。

这就是深渊之底。当时我收到的最佳建议是：「别逞英雄。」 这话出自我们的一位投资人。他一针见血地指出，企业家的通病就是以为自己能靠小聪明解决任何问题。但上述所有困境意味着，无论我们构想出多么天马行空的自救方案，都会因无法招募人才或做出重大决策而寸步难行。即便是英雄级别的执行力，也随时可能被任何一个投资人釜底抽薪。

我们最终没有弹尽粮绝，没有被卖给私募股权公司，也没有申请破产清算。恰恰相反，自 2024 年 8 月起，Medium 实现了盈利。

我们还成功地与债权人重新谈判了贷款，彻底消除了清算优先权，将我们的公司治理结构简化为一个投资人批次，出售了两家收购来的公司，并关闭了第三家。

如今回顾这一切，感觉我们完成了一项异常艰巨的任务。由于内容质量问题，我们不能简单地削减成本。因为如果只这样做，我们固然能盈利，但卖的却是让自己都感到羞耻的内容。这或许是商业上的成功，但在我们看来，却是使命的失败和生命的浪费。

所以我们必须保留足够的团队来进行质量创新（如上所述），但同时，我们也必须大刀阔斧地削减成本、找到增长路径，并与投资人进行重新谈判。

团队的表现非常出色。我想，我做得也还不错。在加入 Medium 之前，我有 15 年执掌小型公司的 CEO 经验，我一直将实现自己创办公司的盈利视为一种职业骄傲。我始终认为，这才是企业家精神的真谛。

但我确实有两个「超能力」。其一，运营小公司的经历让我有机会洞悉公司运转的每一个环节，通常因为很多事都得我亲力亲为。其二，在社交媒体平台领域，恐怕再也找不到比我更「骨灰级」的 Medium 超级用户了。我几乎以所有可能的身份深度使用过这个平台：从业余写手，到意见领袖，到利用平台推广业务，到每日更新的通讯作者，再到在这里创建了三个最大的出版物。Medium 将近 2% 的页面浏览量都来自我的出版物和文章。

要实现投资者重组，需要一个微妙的时机：公司必须看起来好到值得拯救，但又不能好到让投资人有其他选择。

因此，在着手解决内容质量的同时，我们首先着手解决财务问题。这是一个谁都懂的基本财务风险：我们入不敷出，银行账户的余额逐月减少，最终只会走向资金耗尽、破产倒闭。

我们最终填平的鸿沟，是从 2022 年 7 月每月 260 万美元的亏损，到 2024 年 8 月实现 7000 美元的盈利。从那以后，我们便一直保持着盈利状态。我们将部分利润存作储备金以备不时之需，但主要还是将其全部再投资于改进 Medium 本身。

从概念上讲（并非严格的数字划分），我们将这次财务翻身仗分为三个部分：增加会员、降低成本、精简团队。

在节约成本的过程中，我们也从办公室租约上学到了惨痛的一课。租约通常会比你实际需要的时间长好几年，这很常见。但你别无选择——有时为了租一个办公室，你不得不签下一份比你账上现金能支撑的时间还要长的合同。在正常时期，转租市场是存在的，如果你的公司无力承担租金，可以找下家来接盘。

然而，我们每月为旧金山一个有 120 个工位的办公室支付 14.5 万美元，但我们早已不再需要它。和疫情期间的许多公司一样，我们实行了远程办公。同样，我们的员工也分散到了美国各地。所以我们在疫情期间用不上这个办公室，疫情过后也没有足够的湾区员工需要它。我们现在决心成为一家完全远程办公的公司，办公室这个概念对我们来说已是明日黄花。

不幸的是，几乎所有公司都经历了同样的情况，导致转租市场瞬间归零。我们的房东在重新谈判时态度极其强硬，我们甚至开始怀疑，他们迫于向自己投资人汇报的压力，需要谎报大楼的入驻率，把我们这个付费但空置的楼层也算作「已入驻」。在那栋 7 层高、约有 800 个工位的办公楼里，任何一天通常都只有不到 20 人在岗，而没有一个是我们的人。我们想尽了一切办法解约，甚至提出一次性付清剩余租金，只为能拿回一些物业和清洁费。但房东很长一段时间都拒绝了，我们猜测，这是因为他们在与自己的贷款方进行债务谈判时，需要有付费租户来撑场面。直到他们的谈判结束后，才终于允许我们支付一笔解约金了事。

这部分内容是关于与投资人重新谈判的。

说实话，尽管我没有任何相关背景，但我还挺享受处理这个烂摊子的过程。Medium 吸引着充满好奇心的人，我就是其中之一。眼前这个烂摊子，正是那种你可能只在理论上听说过，却从未有机会亲历的商业情景之一。

一个有趣的转折是，冻结的创投市场反而帮了我们。这意味着摆在我们面前的只有两个选择：关门大吉，或努力实现盈利。如果市场环境更健康，那些贷款给我们的投资人或许会强迫我们卖掉公司。但在当时那个萧条的市场里，Medium 团队实际上手握最大的筹码：要么给我们继续干活的动力，要么我们集体走人，你们将血本无归。

这类谈判在行话里叫「recap」，指的是对「cap table」（公司股权结构表）的重组。起初，我对重组 Medium 的整个想法非常抵触，因为它严重违背了我对商业关系的认知：拿了别人的钱，就该有责任为别人赚钱。

所以，我必须经历一次心态上的转变。我想所有创业者都可能需要经历这个过程，那就是意识到，有时候，除非你清理股权结构表，否则公司就没有未来。

在我入职前一天，我的投资人朋友罗斯·富比尼 （Ross Fubini） 与我见面。他似乎对我拯救公司的计划真心充满热情，但随后便提到了资本重组的想法。这是第一次有人向我提这事，我当时坚信自己绝不会对之前的股东做出如此「粗暴」的行为。但他非常直白：除非我最终与投资人重新谈判，否则我所做的任何工作都将付诸东流。大约一年后，我承认，他是对的。

那就剩下了如何做的问题。通常情况下，资本重组是在公司面临「死亡威胁」时，由一位「白衣骑士」般的外部新投资人来主导。所有老股东面临一个选择：要么接受新投资人开出的条件，要么眼看公司耗尽资金而死。

但我们根本没有外部投资人的选项，既因为创投市场已经冻结，也因为即使在好市场我们也不值得投资，因为我们没有「风险投资规模」的增长。

于是，我得以学习到这种「死亡威胁」可能采取的另外两种形式。第一种，恰如其分地，来自 Medium 上的一篇文章，题为《先把你自己的烂摊子收拾干净 （Clean Up Your Own Shite First）》。

写那篇文章的投资人马克·苏斯特 （Mark Suster） 指出，出于维护圈内关系的考虑，新投资人其实不愿当那个强迫重组的「恶人」。他们更希望公司管理层自己先动手。而动手的方式，就是管理层以集体辞职相威胁。

插句题外话，这完美诠释了我所说的「业余写作的商业价值」。这位业余作者分享的行业内幕，为我们所有人创造了数百万美元的价值。如果你是今天 Medium 上的一位付费作者，你那份收入的全部，都可以说要归功于 Mark 的这篇文章。用户生成内容 （UGC） 万岁！

坦白说，「管理层以辞职相胁」这种策略，已经远远超出了我的行事风格和经验范畴。这已经不只是我从未见过资本重组那么简单了。我根本不是那种能为了超过 2 亿美元的投资权益而向投资人发出最后通牒的强硬派。然而，其中的逻辑清晰明了，我最终也确实接受了，没有这次重组，Medium 将来会失败，而我在此期间的工作将是徒劳的。

所以我开始走上那条路，论证没有重组就没有对员工的激励，但后来意识到我们有 3700 万美元的贷款即将到期，涉及多个投资人。所以这是一个额外的、更明确的「死亡威胁」。

我向贷款持有人提出的理由是，将他们的贷款转换为股权，否则管理层就走人，然后通过向其他投资者提出资本重组的条款，为他们创造足够的股权。

本质上，一次资本重组伴随着两件事。投资人放弃他们的特殊权利，比如清算优先权和在治理决策中的角色。此外，他们通常会接受大量的稀释，所以如果他们曾经拥有公司 10% 的股份，之后可能只拥有 1%。因此，资本重组有时也被称为「压低估值融资轮 （cram down rounds）」，因为现有投资者的所有权被压缩到一个更小的池子里，为未来的团队和未来的投资者腾出空间。

这次重组在形式上被包装成一轮新的融资。但 Medium 已经经历过太多轮融资，我们有过名为 XX 轮和 Z 轮的融资。所以我们的律师称这次为「A prime 轮」，给我们一个代表全新开始的名字。

对于之前的投资者，重组中有一个有助于平衡公平性的部分，即他们都有权参与这一新轮融资。尽管重组的条款相当激进，但参与权理论上可以阻止你将老投资者的股份压低到零。在我们的案例中，大约 113 名投资者中只有 6 名参与了。我认为这种低参与度是一个明确的信号，表明我们没有提供不合理的、对我们有利的条款。

除了谈判条款，完成一次重组还有大量的关系工作要做：投资者、前员工、现任员工。

投资者其实相当容易。我认为这验证了许多关于初创公司投资人的真理。越是顶级的投资者（我们有一些顶级的名字），作为合作伙伴就越可靠。这些投资者做的是追求「全垒打」的生意，而不是斤斤计较的买卖。所以他们不会试图从这样的交易中榨取几分钱。他们也在做关系生意，所以他们会尽量不制造麻烦，因为他们不想在企业家中有坏名声。我从未想过自己会成为风险投资 （VC） 的吹捧者，但这次经历后，我能很轻松地高度评价 XYZ 的 Ross、Upfront 的 Mark、Greylock、Spark、a16z。

所有这一切的一个主题是，老公司会被市场「注销」。这一点在许多 Medium 的前员工身上也得到了体现。我实际上和他们中的很多人是朋友，因为这些年来我曾在不同的 Medium 办公室租用过空间。这些老员工的股权同样被大幅稀释，所以我给一些人打了电话，说明他们目前的股权极有可能一文不值，重组可能使其价值略高于零，但这样做意味着他们建设 Medium 的工作不会白费。对于少数几个人，我还提出了如果他们真的想要有价值的 Medium 股权，就应该回来这里工作。如果你在初创公司工作，并且属于「股权连印它的纸都不值」的阵营，那么这里你有一个完美的案例研究，说明为什么这通常是真的。这些前员工都没有任何权力来阻止它——我打电话只是出于一种责任感。

那就剩下现任员工了，他们中的一些人拥有可以追溯到公司最早时期的股权。他们也都被压低了。我为此烦恼了一段时间，但重组的逻辑最终还是占了上风。为了证明重组的合理性，你必须说明你正在为未来的团队清理激励机制。这意味着每个人的过去努力都被稀释了，只有未来的努力才会得到回报。所以我们发放了新的带有新兑现期的股权赠与，但没有做任何替换旧股权的赠与。这也包括我。要说明他们之前的股权最有可能一文不值也相当直接：行权成本高，隐藏在巨大的清算优先权之后，并且附属于一个无法偿还逾期贷款的公司。我一直用「最有可能」这个词，因为我们真的永远不知道一个公司值多少钱，直到有人试图购买它的全部或部分。但重组后当前的清算优先权低于公司当前的年收入，所以我们认为股权现在更有可能具有价值。

所有这一切，都标志着我们已经走出了困境。我们拥有了干净的财务、利润、一个我们引以为豪的产品，简单的公司结构。我越来越欣赏我们的律师指出我们正在做一个全新的开始。

现在我们经常提醒自己，我们做这项工作是有原因的。我不能说做这项工作有任何理性的理由，除了我热爱阅读和写作，多年前爱上了这家公司，因为它也热爱阅读和写作，现在想看看我们能在一个坚实的基础上建立什么。我在这里担任 CEO 已经三年了，但爱上 Medium 本身已经 13 年了。所以对我来说，不管商业上有多么不切实际，拯救这家公司都感觉是值得的。

我只是记录一些不太适合放在故事里的事情，这个故事已经很长了。